Completando el Tangram (el puzle de nuestras soluciones EPM): de la estrategia a la realidad.

Los retos a abordar:

• ¿Cómo definir un plan estratégico viable y realista?
• ¿Cómo aterrizar mi plan estratégico en un presupuesto realizable?
• ¿Qué puedo hacer para reducir el tiempo invertido en generar mis previsiones?
• ¿Es posible realizar diferentes Forecasts a lo largo del año de forma automatizada?
• ¿Qué medidas se pueden tomar para reducir el tiempo necesario para poder realizar mi cierre contable?, ¿y para incorporar el cierre consolidado como parte del cierre mensual?
• ¿Cómo hago más atractivo el reporting al resto de la compañía?, ¿puedo combinar informaciones de diferentes áreas?
• …

¿Cómo resolver los retos antes planteados?

• Proyectos holísticos: las soluciones de software son un vehículo para conseguir transformar los procesos de la organización. En la mayoría de las ocasiones, la solución a los retos planteados no pasa únicamente por una implantación de una herramienta, sino sobre todo por un proceso de reingeniería de procesos y gestión del cambio en nuestras organizaciones.
• Cerrar el círculo: cada una de las piezas del puzle que componen los modelos de Enterprise Performance Management (EPM) deberá entenderse y comunicarse con todas las otras, facilitando a nuestra empresa disponer de un modelo conectado de gestión del rendimiento:

• El Plan Estratégico actúa de guía marcando las líneas maestras definidas para los diferentes negocios en los próximos ejercicios. De nuestro Plan Estratégico se derivará el Budget para el siguiente ejercicio.
• La mayoría de las compañías centran grandes esfuerzos en la elaboración del presupuesto de la cuenta de resultados. Sin embargo, nuestra P&L es solo una de las piezas clave del modelo, que deberá complementarse con las inversiones y el presupuesto de balance.
• Una vez definido el presupuesto para el P&L y el BS, seremos capaces de convertir nuestra previsión a una estimación de flujos de caja (presupuesto de tesorería), transformando el criterio del devengo utilizado en las previsiones anteriores, a criterio de caja.
• Únicamente cuando se cierra el ciclo previsional con la previsión de tesorería, podremos disponer de unas previsiones completas para gestionar el futuro de nuestros negocios.
• El cierre del dato real en nuestros sistemas transaccionales al finalizar cada periodo temporal (mes) permitirá recoger estos datos, realizar la consolidación en caso de gestionar un grupo de sociedades con operaciones vinculadas, y detectar las desviaciones respecto nuestras previsiones, permitiendo a nuestra organización generar nuevas previsiones mucho más ajustadas (Forecast). De esta manera nuestras organizaciones se alejarán de tediosos procesos presupuestarios anuales, que colapsan nuestros efectivos, y se acercarán cada vez más a un proceso de proyección continua de nuestros negocios, que nos permitirá desengancharnos del pasado, y obligarnos a medir constantemente el impacto de nuestras decisiones para alcanzar los objetivos futuros marcados.
• La información real, de presupuesto y de previsión, afinada mediante la obtención de las versiones consolidadas, enriquecida mediante indicadores específicos por negocio que complementan la información financiera, muestran de forma clara e inequívoca la realidad de la empresa y su gap respecto a los objetivos, lo que permite su rápida corrección.
• La evolución de los indicadores y sus iniciativas de corrección serán la base para el siguiente Business Plan.

¿Cómo hacer posible este cambio transformacional en nuestras organizaciones?

Abordar los proyectos desde los 5 ámbitos:

• Modelo: los modelos han de ser simples, pero con la potencia suficiente como para soportar las necesidades de negocio actuales y ser escalables a futuros requerimientos.

          Es necesario realizar un buen diseño, haciendo foco en las integraciones,  minimizando así los procesos                  manuales.

          El uso de la metodología propia de TACTIC en gestión de proyectos, basada en metodología AGILE,                        permite llegar al final de la fase de diseño con un prototipo sobre herramienta de lo que será la solución                final, facilitando la toma de decisiones de diseño. Asimismo, esta metodología permite realizar                               correcciones al diseño durante la implantación en caso de cambios en el entorno que puedan afectar al                   proyecto.

• Mejora de los Procesos: basándose en conceptos tan en boga como:
  • Automatización.
  • Estandarización y unificación de procesos.
  • Mejora del rendimiento.

La experiencia en multitud de proyectos de EPM en numerosas empresas, nos permite enfocar las                          implantaciones desde un punto de vista de optimización y reingeniería de procesos (con un enfoque de                  BPM).

• Datos: un buen modelo no garantiza por sí solo el éxito del proyecto. Llegado el momento de utilizar la herramienta, ésta ha de mostrar información fiable y a tiempo. La labor de los “Data Architects” de TACTIC dentro de los proyectos garantiza aspectos como:
  • Consistencia de la información.
  • Política de dato único.
  • Exactitud
  • Integridad
  • Trazabilidad y auditoría del dato.
• Sistema: el modelo definido se soportará en una solución técnica. Dentro del ecosistema SAP hay varias herramientas que pueden cubrir las necesidades de la organización en función del modelo que se desee cubrir:
  • en Consolidación: BPC, FC, Group Reporting…en Planificación: BPC, SAC…
  • en Reporting y presentación: SAC, BO, add-ins de Excel, Disclosure Management…
  • en reparto de costes y modelos de profitability: PCM, o incluso modelos de BPC o SAC
  • otras soluciones

Estas soluciones, pensadas para facilitarnos los procesos de gestión del rendimiento, son piezas de un                    puzle combinables entre ellas y con otras (como SAP BW u otros módulos específicos de SAP). El trabajo              conjunto entre los responsables funcionales y técnicos del cliente y el equipo de consultoría experto en                  modelos y soluciones, permitirá definir la mejor combinación para cubrir los requerimientos de cada                      negocio.

• Equipo: el éxito del proyecto depende en gran medida de la involucración de la organización en las decisiones, en la construcción y en el trabajo de gestión del cambio. Esto sólo es posible si los usuarios clave de la empresa tienen la dedicación suficiente para invertir el tiempo necesario, y el equipo de consultoría escogido tiene suficiente experiencia para trabajar con el cliente optimizando la solución

Experiencia en proyectos de planificación:

Los aspectos clave en proyectos de planificación son:

• Modelo no endogámico: utilizar la historia como punto de partida, pero no como única base para la previsión. Enriquecer el modelo con información del entorno (indicadores de mercado, información de la competencia, variables macroeconómicas…).
• Reducir la importancia del “presupuesto por calendario” y orientarse hacia un modelo de presupuestación basado en eventos (escenarios, drivers), de forma que sea fácil realizar modificaciones en la simulación (por ejemplo, impacto de retrasar 3 meses el lanzamiento de un producto):

• Virar de un modelo de dato a un modelo basado en drivers (por ejemplo, pasar de una previsión de ventas, soportada por un importe, a una previsión de P-Precio * Q-Cantidad * % de descuento). La desfactorización permite enriquecer el análisis de las desviaciones (en el ejemplo, una desviación en ventas podrá justificarse por una desviación en uno de los 3 factores: más o menos precio, más o menos cantidad vendida, más o menos porcentaje de descuento).
• Entorno único: integridad y trazabilidad de información, y comparabilidad con la realidad, utilizando siempre los mismos criterios para facilitar el seguimiento.
• Buscar el equilibrio entre detalle, automatización del presupuesto y flexibilidad.
• Mirar siempre hacia el futuro para anticiparnos: trabajar en poder realizar un reforecast constante a 12 meses vista (Rolling Forecast), de forma que el presupuesto del año siguiente sea simplemente un reforecast más.

• Segmentar la planificación corporativa en una suma de “modelos conceptuales”. Cada submodelo ha de tener su propia estructura de ejes de análisis (para garantizar la independencia del negocio a la hora de realizar su análisis) y nivel de detalle, pero compartiendo algunos de ellos con los otros submodelos (para garantizar su integración con el modelo corporativo). Los modelos “what-if” también pueden tener modelos independientes:
  • Por Negocio
  • Por Área / Departamento
  • Por Usuario
  • Por Tipo de Información
• Alternar el uso de modelos “top-down” y “bottom-up” dentro del mismo proceso de planificación. Los modelos “top-down”, controlados de forma centralizada por unos pocos usuarios, permiten obtener una primera aproximación rápida al escenario previsional, que sirva como base para trabajarse en un modelo “bottom-up” (en el que participe un gran volumen de usuarios), o permiten realizar ajustes finales:

• Reingeniería del proceso de planificación / redefinición de roles, para garantizar el cumplimiento del calendario de entrega de la planificación. Es importante definir un proceso que reduzca las idas y venidas en la información entre los diferentes departamentos, en especial en modelos “bottom-up”. Para ello, se utilizan las capacidades colaborativas que ofrecen este tipo de herramientas.
• Potenciar las capacidades de workflow y versionado, para poder realizar diferentes simulaciones con el mismo set de datos.
• Introducir la dimensión “counterpart” (intercompañías, terceros, etc.) en el modelo para garantizar su posterior consolidación.

Experiencia en proyectos de cierre (fast-closing) y consolidación:

Nuestras organizaciones se mueven en entornos cada vez más rápidos y cambiantes. La obtención de la información clave para gestionar nuestro rendimiento deberá ser lo más rápida posible. Las soluciones de EPM nos ayudan a optimizar los tiempos, facilitando los procesos de Fast Close.

Algunos puntos clave para conseguir este objetivo son:

• Automatizar para reducir los tiempos de proceso (fast-close): carga, validación, ajustes y extracción de información – reporting. El tiempo de nuestros usuarios clave se deberá concentrar en las tareas de análisis de las desviaciones, y propuestas para minimizarlas, y no en tareas de preparación de los datos.
• Incidir en el proceso de digitalización de las tareas habituales de los departamentos, para poder apoyarse en los sistemas origen y traspasar a los mismos aquellas tareas que en la actualidad se concentran en los departamentos centrales (por ejemplo, traspasar las tareas de conciliación intercompañía al cierre contable dentro del ERP a realizar por las filiales del Grupo).

• Cada vez hay más interrelaciones en las empresas de un Grupo, por lo que la consolidación, que antes se veía como una obligación para presentar las cuentas anuales, ha pasado a convertirse en una herramienta de gestión básica (por ejemplo, la suma de las ventas individuales de las empresas de un Grupo, en una situación de múltiples relaciones entre las empresas del mismo, no aporta una información fiable ya que es necesario realizar la eliminación para conocer las ventas reales realizadas fuera del Grupo).
• Las herramientas de consolidación, permiten, además de la obtención consolidados legales y fiscales (basados en estructuras societarias), también la obtención de consolidados de gestión (basados en estructuras analíticas como Business Units, o Centros de Coste).

Experiencia en proyectos de reporting:

Cualquier proyecto EPM deberá disponer de una potente capa de reporting. Algunos puntos clave en los proyectos de reporting son:

• El paso previo al reporting es la creación de un repositorio de información común al Grupo. Es en este repositorio en el que se debe definir la “capa semántica” del negocio (los conceptos básicos que definen el negocio y la forma de obtenerlos, que pueden ser incluso con criterios diferentes de los utilizados en los sistemas transaccionales), de forma que sea común para toda la organización.
• Este repositorio de datos puede ser desde una base de datos, pasando por un Data -Warehouse, o estructuras más complejas como un Data-Lake, que nos permiten almacenar de forma centralizada tanto estructuras de datos estructuradas como semi-estructuradas o no estructuradas de tipo big data, de forma granular y sin procesar (desde imágenes a e-mails o a información de redes sociales). En este tipo de modelos es tan importante el almacenamiento de los datos en sí, como la relación entre ellos, garantizando una interpretación correcta de la información.

• Una vez definido el set de datos a reportar, será necesario definir un “lay-out” común para todo el reporting. Los títulos, el formato de letra, los colores utilizados, la estructura de la pantalla… han de ser similares en todos los informes para dotar a la herramienta de reporting de una visión uniforme de la información, y facilitar la interpretación por parte de cualquier usuario. Para esta labor de definición, desde TACTIC colaboramos con equipos de diseñadores gráficos que personalizan este “lay-out” a los motivos y colores corporativos de la empresa.

• Cualquier información a presentar, es importante dotarla siempre de una referencia (sea un dato histórico o un dato previsional), gestionando visualmente las alarmas de desviaciones importantes.
• Garantizar la democratización de la información y que cualquier miembro de la organización sea capaz de valorar su desempeño mediante estos informes, de forma que proactivamente pueda iniciar medidas de corrección si se está produciendo una alarma en su área de responsabilidad.
• Si bien el control de la información ha de ser responsabilidad de los departamentos centrales, se ha de involucrar a los usuarios de negocio, que son los que disponen de mayor información.
• Ampliar nuestra visión del reporting al concepto de la “Gran Oficina financiera”: considerando quiénes van a ser nuestros receptores de la información, y garantizando que la reciben correctamente y en el soporte adecuado (web, Excel, informes en otro lenguaje para matriz, XBRL para reguladores, etc.)
• Las soluciones comentadas ofrecen tecnología de primer nivel con un front-end simple a través de Excel o Web, facilitando la rápida curva de aprendizaje baja en la organización.

¿Por qué TACTIC?:

• Consultora especialista en proyectos de EPM, desde hace 17 años.
• Equipo de consultores con gran experiencia en proyectos de BI y EPM (consolidación, planificación, reporting, cuadros de mando…) y en las soluciones líderes en el mercado.
• Proximidad al Cliente: desarrollando relaciones fuertes y estables, acompañando a nuestros clientes en la optimización de sus negocios a lo largo del tiempo.
• Honestidad: hacemos lo que sabemos hacer.
• Confidencialidad e independencia.
• Alto grado de compromiso y dedicación.

Conclusión:

• El éxito de un proyecto de EPM (consolidación, planificación o reporting), depende del modelo definido, de la arquitectura de datos diseñada para cubrirlo, de la solución seleccionada y del trabajo en equipo.
• TACTIC, consultora especializada únicamente en proyectos EPM, con más de 150 proyectos realizados en empresas de primer nivel, garantiza la calidad del mismo y su éxito
• Puede consultar el artículo completo en www.tactickco.com
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